We praten niet meer over geld, maar over beleid

De drie stedelijke basisscholen in Roeselare tellen zo’n 1600 leerlingen en 165 personeelsleden. Samen vormen ze één scholengemeenschap, wat korte lijnen en vlotte samenwerking stimuleert. Daarnaast trekken de twee grote academies (een voor Podiumkunsten en een voor Beeldende Kunsten) bijna 5000 leerlingen aan, in de stad en in de vestigingsplaatsen. 

De positieve ervaring in het basisonderwijs inspireerde Roeselare om vanaf 2026 ook voor de academies budgethouderschap uit te bouwen. Met Nico Amez, departementshoofd financiën en Koen Dierynck, directeur van De Brug, blikken we terug op het afgelegde traject sinds 2016. 

Jullie kozen voor budgethouderschap voor de directies. Wat was de aanleiding en hoe verliep dat?

Nico: ​“Binnen de stad zijn er al geruime tijd afspraken over het eigenaarschap van de budgetten en is er een goede samenwerking tussen politiek en ambtenaren. De verantwoordelijkheid om de uitvoering van de budgetten op te volgen binnen het meerjarenplan lag al bij de ambtenaren, maar de politieke goedkeuring bleef nodig. Meer dan tien jaar geleden hebben we in de hele organisatie budgethouderschap ingevoerd, met delegatie naar ambtenaren voor uitgaven tot 30 000 euro. Voor de scholen is dat budgethouderschap stap voor stap gegroeid. In 2013 zaten we financieel in zwaar weer. Alle ontvangsten en uitgaven werden in kaart gebracht en kritisch bekeken, ook voor onderwijs: wat kost stedelijk onderwijs en hoe kunnen we beter samenwerken? We stelden vast dat de financiering van de drie scholen weinig transparant was en verschillend georganiseerd werd. Daarom kozen we in 2016 voor een lichte vorm van verzelfstandiging: budgethouderschap voor het basisonderwijs. Sindsdien beheren de directies hun eigen budgetten. Tot 30 000 euro kunnen ze zelf beslissen, hogere bedragen moeten worden goedgekeurd door het college. Als er op het einde van het jaar een overschot is, kunnen ze dat ook zelf besteden. Grote infrastructuurwerken vallen niet onder het budgethouderschap.”

Koen: ​“Voor ons betekent dat vooral dat we snel kunnen schakelen. Ik beslis zelf over ICT-materiaal, schoolmeubilair, handboeken of de schoonmaak. Ook over de PWB-lestijden en middelen kan ik beslissen. Of stel dat er plots veel instappers bijkomen, dan kunnen we meteen extra stoelen bestellen. Vroeger moest je daarvoor allerlei stappen doorlopen en wachten op goedkeuring.”

Hoe verloopt dat praktisch?

Nico: ​“Belangrijk is dat de ondersteuning vanuit de stad voor de directies behouden blijft. De scholen staan er niet alleen voor. Koen kan altijd iets bespreken met de financiële dienst, met facility en andere stadsdiensten. Zij blijven het onderwijs ondersteunen, net zoals de andere stadsdiensten ondersteund worden.”

Koen: ​“Een secretariaatsmedewerker maakt de bestelbon op, als directeur valideer ik die digitaal en daarna gaat alles naar de stadsdiensten. De financiële dienst controleert en verwerkt de bestelling, waarna die onmiddellijk uitgevoerd kan worden. Hetzelfde geldt voor facturen, die ik nog controleer en valideer. Heel eenvoudig dus.”

Wat is de meerwaarde voor het bestuur?

Nico: ​“Voor het bestuur zorgt dit vooral voor duidelijkheid en rust. Bij de aanvang van een nieuwe legislatuur, wordt het meerjarenplan voor de scholen voor zes jaar afgesproken. Dat vermijdt jaarlijkse discussies. Vroeger had je soms een soort ​‘koehandel’: scholen vroegen twintig tafels en kregen er tien. Nu kunnen directies zelf plannen en zelfs sparen als ze dat willen. Dat creëert een professionele en sterke samenwerking, ook met de schepen en met de stadsdiensten.”

Koen: ​“Een bijkomend voordeel is dat het gesprek verschuift. Je spreekt niet meer voortdurend over geld met elkaar, maar over beleid en inhoudelijke uitdagingen.”

En wat is de grootste meerwaarde voor de directeurs?

Koen: ​“De grootste meerwaarde is het vertrouwen dat je krijgt. Als je als directeur een budget mag beheren, voel je dat je gewaardeerd wordt - niet alleen pedagogisch, maar ook organisatorisch en financieel. Op andere plaatsen moet je soms voor elke aankoop naar het college. Dan krijg je wel eens het gevoel: vertrouwen jullie mij wel? Door de autonomie die ik nu krijg, kan ik snel beslissingen nemen. Ik moet gewoon zorgen dat mijn plaatje klopt.”

Heeft die verantwoordelijkheid ook impact op de manier van werken in de school?

Koen: ​“Absoluut. Je kijkt anders naar uitgaven. Schoonmaakkosten en energieverbruik zitten mee in het budget. Daar ga je bewuster mee om. Ik zeg al eens sneller tegen collega’s: doe de deur dicht. En ik nodig mijn leerkrachten ook uit om mee te denken: als iemand veel materiaal vraagt, bekijken we samen wat dat betekent binnen het totale budget. Dat creëert eigenaarschap.”

Wat zijn volgens jullie de noodzakelijke voorwaarden om hiermee te starten?

Nico: ​“Vertrouwen en transparantie zijn essentieel. Tussen de schepen en de administratie, maar ook tussen de stad en de directeurs. Daarnaast helpt het dat we in één stad en één scholengemeenschap werken. Dat maakt overleg eenvoudiger. En je moet voldoende tijd nemen. We begonnen al in 2013 met de voorbereidingen en de eerste overlegmomenten; de invoering startte in 2016 en verliep gefaseerd. In de loop van de jaren zijn we blijven bijsturen.”

Koen: ​“Flexibiliteit is ook belangrijk. Als financiële dienst mag je niet té rigide werken. Het moet een samenwerking blijven en dat is bij ons het geval. We hebben ook een heel betrokken schepen (red.: Nathalie Muylle) die onderwijs opvolgt en die voor ons in de bres springt. Dat is veel waard.”

Op welke valkuilen moet je anticiperen?

Koen: ​“Blijven communiceren. Altijd. Ook als er nieuwe directeurs, schepenen of medewerkers komen. Je moet de manier van werken met budgetbeheer blijven uitleggen en erover in gesprek gaan.”

Nico: ​“Bij de opstart was er soms wat argwaan, maar die verdween snel omdat alles transparant verliep. Je mag dit niet zien als een project van enkel financiën, enkel directies of enkel het college. Iedereen moet betrokken zijn.”

Hoe houden jullie die samenwerking levend?

Nico: ​“Bij elk meerjarenplan is er structureel overleg en maken we afspraken voor de komende zes jaar. Daarnaast zijn er veel informele contacten. Als er iets nieuws wordt ingevoerd in de organisatie, gaan we ook naar de directies. En voor nieuwe leidinggevenden voorzien we begeleiding, want elke directeur wordt hier ook een beetje financieel directeur.”

Als jullie vandaag opnieuw zouden beginnen, wat zouden jullie anders doen?

Nico: ​“Het is misschien niet zo West-Vlaams en niet zo bescheiden, maar eigenlijk zouden we niet zo veel veranderen (lacht). We hebben ons goed voorbereid, voldoende tijd genomen voor de implementatie en onderweg aangepast als dat nodig was.”

Koen: ​“Je moet goed beseffen waar je aan begint. Kijk niet alleen financieel, maar breder. Kijk naar de voordelen en zie ook de uitdagingen. Je moet denken als een goede huisvader en dus neem je mee verantwoordelijkheid op. Ik denk bv. aan de schoonmaakkosten, die liepen hoog op en dus zijn we echt gaan kijken of dat nu nodig was. Als je daarop bespaart, komen er andere mogelijkheden.”

Tot slot: waarom werkt dit model volgens jullie net in Roeselare zo goed?

Nico: ​“Roeselare kiest al jaren voor een pragmatische aanpak: eenvoudig, flexibel en gebaseerd op goede afspraken. Ambtenaren, directies en de schepenen staan dicht bij elkaar. Dat maakt de lijnen kort en het vertrouwen groot.”

Koen: ​“Uiteindelijk werken we samen aan hetzelfde verhaal. Niemand probeert elkaar te controleren. Dat voel je in alles.”